Đăng ký nhận bản tin

Nhận bản tin hàng tháng từ Atem!

Cơ hội giao thương

Online 38
Visitor 9 1 3 2 0

CHƯƠNG TRÌNH SCAN - KHÁM SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP

Giám đốc Deloitte "bắt bệnh" doanh nghiệp Việt

Tôi quan ngại, doanh nghiệp Việt Nam hiện đang triển khai những chiến thuật ngăn hạn mà bỏ qua yếu tố hình thành nền tảng bền vững

Giám đốc Deloitte "bắt bệnh" doanh nghiệp Việt
Do những xáo trộn trong chính sách vĩ mô, nhiều doanh nghiệp lúng túng giữa chọn cách đối phó mang tính chất tình thế và kiên định hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp mình. Doanh Nhân đã trao đổi với ông John Yeomans, Giám đốc Công ty tư vấn Deloitte Consulting Đông Nam Á, xoay quanh câu chuyện xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
- Nhìn lại bối cảnh kinh doanh của thị trường Việt Nam trong năm 2010, ông đánh giá tình hình doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung ra sao?
Tôi nghĩ chúng ta không chỉ nhìn thị trường Việt Nam trong năm 2010 một cách tách biệt mà nên nhìn trong vài năm liên tiếp để thấy rõ hơn những điều đang diễn ra. Năm 2008 tình hình đã khá tệ; năm 2009 cũng tương tự như vậy và doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn, năm 2010 là hệ quả của những năm trước.
Tôi không phải là kinh tế gia, nhưng từ những kinh nghiệm tiếp xúc với thị trường tôi nghĩ, chúng ta cần khoảng ít nhất 5 năm để chuyển đổi từ mô hình kinh doanh cũ sang mô hình kinh doanh mới. Tôi ước tính phải đến gần nửa cuối năm 2011 thì doanh nghiệp Việt Nam mới có thể thấy được những tia sáng hy vọng và những chuyển biến tích cực.
- Với một bức tranh tổng quan như vậy, theo ông, doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng điều gì?
Là nhà tư vấn chiến lược hoạt động tại Việt Nam, câu hỏi quan trọng hàng đầu mà chúng tôi luôn đặt cho chính mình và cho doanh nghiệp là “Chúng ta sẽ cạnh tranh ở đâu? Và cạnh tranh ở đâu có thể có hiệu quả kinh tế nhất với những lợi thế cạnh tranh của riêng mình?”. Câu hỏi quan trọng thứ hai là: “Doanh nghiệp cần cạnh tranh như thế nào một cách hiệu quả và tạo nên lợi thế cạnh tranh?”.
- Khi môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp càng có dịp thử thách khả năng của mình. Ông nhận định điều này “tốt” hay “xấu” ? Ông có nghĩ là một số doanh nghiệp Việt Nam cũng học được nhiều bài học tốt từ đó?
Tôi nhìn thấy các doanh nghiệp Việt Nam có khá nhiều cơ hội hình thành và phát triển bất ngờ. Tôi quan ngại, họ hiện đang triển khai những chiến thuật ngắn hạn để đối phó với những khó khăn trước mắt, nhưng những chiến thuật này không thể hình thành nền tảng bền vững cho sự mở rộng bền vững và có lợi nhuận. Cần phải có cách nghĩ khác và một chiến lược dài hơi hơn.
Với những doanh nghiệp chúng tôi tiếp xúc, thường chúng tôi thấy họ có khuynh hướng cùng với các cố vấn và đồng sự của mình nhìn về quá khứ. Nhưng quan điểm của chúng tôi là doanh nghiệp cần có cái nhìn dự báo cho tương lai để dẫn dắt sự phát triển thành công. Do đó, chúng tôi cũng giúp khách hàng suy nghĩ theo phương cách: cạnh tranh ở đâu và cạnh tranh như thế nào, đồng thời phải tiến hành giúp khách hàng dự đoán những kịch bản cho tương lai.
- Theo kinh nghiệm của ông, để dự báo tốt cần những điều kiện gì?
Phải có đầy đủ kiến thức về thị trường, phải biết đối thủ cạnh tranh đang hành động ra sao và phải xây dựng những kịch bản cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tôi muốn nhấn mạnh đó là những kịch bản tạo ra sự khác biệt. Điều doanh nghiệp cần là phải xây dựng những kịch bản khác nhau cho từng bối cảnh một. Quan trọng là phải đảm bảo mỗi kịch bản được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, theo khả năng diễn ra, thực tế và thực dụng với kế hoạch hành động cụ thể.
- Một giáo sư Mỹ thường nói, không chỉ chuẩn bị cho những tình huống có thể xảy ra mà phải chuẩn bị luôn cả tình huống không thể xảy ra. Theo ông, có cần thiết phải dự báo đến như vậy không?
Không có điều gì là hoàn hảo cả. Chúng tôi làm việc với doanh nghiệp theo cách thức như sau: khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, ngoài việc phải xác định cạnh tranh ở đâu, cạnh tranh như thế nào để có hiệu quả, chúng tôi còn đưa ra một vấn đề nữa là xác định nơi nào doanh nghiệp không nên cạnh tranh.
Có một điều tôi đã thấy ở nhiều doanh nghiệp (không chỉ là doanh nghiệp Việt Nam mà cả những doanh nghiệp nước ngoài) đó là bị choáng khi có nhiều cơ hội. Cơ hội đến thường làm cho doanh nghiệp hào hứng và làm họ rất dễ nghĩ đến chuyện nắm được càng nhiều cơ hội càng tốt.
Trong kinh doanh, tôi cho rằng phải hết sức tỉnh táo. Chúng ta dễ bay lên khi gặp gió và đua theo gió. Nhưng phải lưu ý phía sau của gió có thể là bão. Những cơn gió vừa đưa chúng ta lên cũng rất có thể cuốn chúng ta đi lạc lối luôn. Tôi muốn nhấn mạnh là: cần cẩn trọng với những cơ hội, chỉ nên chọn theo thế mạnh của mình chứ không nên dàn trải, thiếu tập trung.
Không may là nền kinh tế Việt Nam còn non trẻ, các doanh nghiệp vừa thiếu cơ sở hạ tầng, vừa thiếu yếu tố dẫn dắt. Do đó doanh nghiệp càng khó thấy đường đi một cách rõ ràng.
- Ông có thể giải thích rõ hơn “yếu tố dẫn dắt” là như thế nào?
Đối với một công ty sẽ cần có nhiều yếu tố để có thể phát triển. Một trong những yếu tố đó là phải có “mô hình kinh doanh và hoạt động” (hay có thể gọi theo cách khác là phương thức kinh doanh và hoạt động - business model). “
Mô hình kinh doanh và hoạt động” sẽ giúp doanh nghiệp biết được hoạt động nào cần thực hiện và bộ phận chức năng nào cần phải có để triển khai. Và khi đấy doanh nghiệp có thể tự quyết định hoạt động kinh doanh nào họ tự triển khai hoặc thuê bên ngoài.
Khi nào doanh nghiệp có “mô hình kinh doanh và hoạt động” hợp lý thì sẽ dễ thực hiện triển khai bộ máy thực thi. Hiện tại, tôi cho rằng, nhiều công ty Việt Nam khá non trẻ nên không có đầy đủ những chức năng, những bộ máy, công cụ thích hợp để triển khai đồng bộ các hoạt động của mình.
Do vậy, dễ thấy là các doanh nghiệp thường triển khai chiến thuật hơn là có một chiến lược hoạt động kinh doanh thực hiện theo lộ trình và thời điểm cụ thể.
Một yếu tố dẫn dắt kế tiếp là cấu trúc doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không để ý đến chuyện này. Vấn đề là phải thẳng thắn nói với nhau, chúng ta muốn cấu trúc/tái cấu trúc doanh nghiệp để làm gì? Kết quả cuối cùng của tái cấu trúc là gì? Nguyên tắc mà chúng tôi đưa ra là: mục tiêu nào thì chiến lược đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là A thì tái cấu trúc có giúp giải quyết được mục tiêu đó không?
Với một tổ chức doanh nghiệp thì khi định hình cơ cấu tổ chức, cần quan tâm đến sự phân quyền để mọi người ý thức rõ chức năng, quyền hạn và cách thức thực hiện trong cùng hệ thống…
Một yếu tố nữa là quy trình. Quy trình phải rõ ràng, minh bạch, có độ chính xác cao để mọi người tuân thủ, định hướng. Nhiều công ty Việt Nam thường bắt chước một quy trình nào đó mà không xem xét chúng một cách cẩn thận. Phải nhớ là mục tiêu nào thì chiến lược đó; chiến lược nào thì quy trình đó.
Không nên bắt chước quy trình nào đó bởi nếu không có một nền tảng vững chắc thì rồi nó cũng rất lỏng lẻo, không ráp nối được. Đó là những sai lầm mà tôi nghĩ doanh nghiệp Việt Nam cần tránh.
Yếu tố dẫn dắt nữa chính là nguồn nhân lực, đây là yếu tố quan trọng.
Tóm lại, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có các yếu tố dẫn dắt: Mô hình kinh doanh và hoạt động, Chiến lược, Cơ cấu tổ chức, Quy trình và Con người.
- Cũng có một thực tế hiện nay đa số các doanh nghiệp Việt Nam đều là những doanh nghiệp nhỏ và vừa. Doanh nghiệp không thể ngay lập tức có được những nền tảng, những điều kiện như ông vừa đề cập nên có thể họ vừa làm, vừa mày mò tìm một hướng đi riêng rồi hoàn thiện mô hình kinh doanh của mình. Theo ông, làm sao để doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam có thể đạt được một mô hình kinh doanh đúng hướng?
Thực tế các công ty nhỏ và vừa không nhất thiết phải quan tâm quá nhiều đến mô hình kinh doanh và hoạt động. Bởi công ty càng nhỏ, thì càng dễ kiểm soát. Nhưng khi công ty phát triển mạnh, lúc đó cần quan tâm đến mô hình kinh doanh và hoạt động nhiều hơn. Tuy nhiên, các công ty nhỏ hay lớn đều phải đối mặt với một câu hỏi giống nhau, đó là: cạnh tranh ở đâu và cạnh tranh như thế nào cho hiệu quả?
Các công ty nhỏ rồi sẽ dần dần trở thành công ty vừa và công ty lớn; khi đó doanh nghiệp phải biết năng lực nào là năng lực cốt lõi. Doanh nghiệp cũng phải tự tìm ra đâu là thế mạnh của mình, đâu là sự khác biệt so với đối thủ, đâu là yếu tố bắt buộc doanh nghiệp phải có. Có những cái doanh nghiệp tự xây dựng riêng cho mình; có cái sẽ thuê ngoài.
Chia sẻ dịch vụ logistic là một ví dụ mà nhiều doanh nghiệp có thể nghĩ đến khi chưa đủ khả năng tự mình thực hiện tất cả các nghiệp vụ cần thiết.
- Theo kinh nghiệm của ông, các doanh nghiệp Việt Nam thường bỏ qua những yếu tố nào?
Công nghệ quản lý là một yếu tố mà doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm. Chúng tôi nhìn thấy đó là một công cụ kinh doanh quan trọng giúp doanh nghiệp dễ dàng ra quyết định có chất lượng cao. Rất không may, ở Việt Nam, doanh nghiệp thường chỉ sử dụng công nghệ thông tin như là một giải pháp kỹ thuật. Tôi thấy nó lãng phí và không hiệu quả.
Không mấy doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ hợp lý để trích xuất thông tin về hoạt động kinh doanh của mình và ra các quyết định quan trọng. Hiện nay, phổ biến nhất là chúng được sử dụng để xử lý các giao dịch tài chính cơ bản và cả cho những việc đóng góp không mấy giá trị cho kinh doanh.
- Theo ông, nếu không có con người phù hợp để thực hiện các định hướng chiến lược, mô hình kinh doanh hay tổ chức bộ máy thực hiện… thì sẽ ra sao?
Cần phải kiên nhẫn và cần thời gian để tìm được người thích hợp triển khai các ý tưởng này. Khi thực hiện tư vấn, chúng tôi luôn có kế hoạch tránh rủi ro cho doanh nghiệp, và biết phải đợi chờ thời điểm chín muồi. Đôi khi chính doanh nghiệp cũng sẽ nhìn thấy tiềm năng của con người cụ thể để cùng phát triển với doanh nghiệp trong tương lai nữa.
- Ông có đề cập, khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ có chiến lược ngắn hạn. Từ năm 2008, khi có mặt tại thị trường Việt Nam đến nay, ông nhìn thấy có doanh nghiệp Việt Nam nào có một chiến lược kinh doanh xuyên suốt?
Có. Chúng tôi có thấy một số công ty Việt Nam như vậy. Đáng tiếc là không nhiều. Tôi xin phép không nêu tên doanh nghiệp.
- Các công ty Việt Nam khi đến với công ty tư vấn chiến lược (chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng, chiến lược nguồn nhân lực…), điều công ty ông quan tâm nhất ở doanh nghiệp là gì để việc hợp tác được diễn ra thuận lợi?
Chúng tôi có 4 nguyên tắc vàng:
1. Lắng nghe (lắng nghe thật kỹ những điều khách hàng nói và cả những điều khách hàng không nói;
2. Suy nghĩ (chúng tôi có hiểu đúng khách hàng? Và khách hàng có hiểu đúng hiện tượng hay vấn đề cốt lõi?);
3. Tư vấn (chúng tôi thực hiện tư vấn nội bộ trước để xem điều gì chúng tôi có thể tư vấn cho khách hàng và điều gì là không thể tư vấn;
4. Hành động (quay lại gặp khách hàng để xem khách hàng có thống nhất, đồng ý với những ý kiến của chúng tôi; đưa ra những kế hoạch thực hiện tư vấn…). Nếu ở bước này, khách hàng không thống nhất, không thông suốt thì có nghĩa là xong rồi!
Điều chúng tôi quan tâm là phải cùng song hành với khách hàng, phải hiểu đúng vấn đề cốt lõi để có chiến lược và giải pháp hoạt động tốt nhất.
- Trong năm 2011, ông có cho rằng doanh nghiệp Việt Nam sẽ có những cơ hội tốt hơn?
Chúng ta có cơ hội lớn là đi sau, có thể thấy được cái đúng, cái sai, có thể dự báo được tốt hơn. Tránh được sai lầm là đã có thể đi xa hơn rồi. Tôi thấy rõ, Việt Nam có cơ hội lớn trong khu vực; ngay cả thị trường nội địa Việt Nam cũng có cơ hội rất lớn nếu doanh nghiệp dám dấn thân và có tính cam kết.
Tôi có hơn 20 năm làm việc tại châu Á. Tôi không nhìn thấy Việt Nam thua sút quá xa so với các nước trong khu vực. Tôi nhìn thấy doanh nghiệp Việt Nam có rất nhiều cơ hội, nhiều tiềm năng để phát triển. Nếu doanh nghiệp Việt Nam làm tốt, tôi tin là các bạn không phải mất một thời gian quá dài để theo kịp các nước trong khu vực.
- Vậy ông dự báo bao lâu nữa thì Việt Nam tạo ra được bước nhảy vọt như thế?
Tôi nghĩ nó tùy thuộc vào đường lối của Chính phủ, tùy thuộc cơ sở hạ tầng mà Chính phủ tạo ra cho doanh nghiệp phát triển, và cũng tùy thuộc vào sự quyết tâm, cam kết của cộng đồng doanh nghiệp. Tuy nhiên, cá nhân tôi ước tính nếu doanh nghiệp làm đúng, làm tốt và làm hợp lý thì ít nhất 5 năm tới Việt Nam có thể tạo được bước ngoặt khá lớn.
- Xin cảm ơn ông!
Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn

Để xuất của trung tâm ATEM
Muốn xác định được trình trạng sức khỏe thì chính doanh nghiệp phải tình nguyện khám bệnh. Bởi lẽ, mỗi doanh nghiệp mang trong mình một căn bệnh khác nhau nên sẽ có những cách điều trị khác nhau.

Các đối tác của ATEM

  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem