Đăng ký nhận bản tin

Nhận bản tin hàng tháng từ Atem!

Cơ hội giao thương

Online 86
Visitor 9 1 3 2 0

TIN TỨC - SỰ KIỆN KHÁC

Tái cấu trúc: Kinh nghiệm triển khai tại một doanh nghiệp

Xem thêm tại:
Hiệp hội DN TP.HCM, Công ty CP Tri thức DN Quốc tế và Báo Doanh nhân Sài Gòn đã phối hợp tổ chức Hội thảo "Khủng hoảng kinh tế - Cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN" với sự tài trợ chính của Công ty CP Đầu tư Căn Nhà Mơ Ước (Dream House). Chuyên san "Địa ốc Việt Nam" trân trọng giới thiệu bài viết "Tái cấu trúc: Kinh nghiệm triển khai tại một DN" của TS.Nguyễn Tuấn Quỳnh. Đây cũng là một trong những chủ đề "nóng" của hội thảo, được các DN hết sức quan tâm.

Một công ty mà tôi đang làm việc đã quyết định tái cấu trúc khi đang đứng trên đỉnh vinh quang. Là công ty số 1 Việt Nam về ngành hàng của mình với hệ thống bán lẻ rộng khắp trên cả nước, thương hiệu được chọn làm Thương hiệu quốc gia, nằm trong Top 50 công ty niêm yết lớn nhất trên sàn chứng khoán, tốc độ tăng trưởng bình quân trong 5 năm qua trên 20%/năm.
Vị lãnh đạo cao nhất cũng là người sáng lập của công ty đã luôn trăn trở và suy nghĩ về chiến lược phát triển của công ty. Chưa bao giờ, chị cảm thấy hài lòng với những thành quả của công ty. Chị nhận thức rất sâu sắc rằng, công ty cần phải tái cấu trúc một cách bài bản và khoa học thì mới mong tiếp tục phát triển và đạt được những kết quả cao hơn, đặc biệt là  ước mơ góp mặt tại các thị trường khó tính Âu - Mỹ. Quan trọng hơn, việc chuyển giao thế hệ quản lý chỉ có thể diễn ra thành công khi hệ thống quản trị công ty được thiết kế hoàn chỉnh. Và không ai khác, chính các vị lãnh đạo cao nhất, thế hệ quản lý đầu tiên của công ty mới đủ năng lực thực hiện điều này.
 
Giai đoạn 1: Xác định các giá trị cốt lõi và đúc kết lại văn hóa DN
Việc đầu tiên, là cùng nhau đọc sách. Các cán bộ chủ chốt được đích thân TGĐ tặng cho 2 cuốn sách Quản trị sự thay đổi và dẫn dắt sự thay đổi. Chúng tôi đọc sách và chia sẻ với nhau những ý tưởng chủ đạo có liên quan đến sự thay đổi. Chúng tôi thống nhất là với công ty hiện nay, sự thay đổi là bắt buộc và mang yếu tố sống còn.
Sau đó, là quá trình đúc kết lại các giá trị cốt lõi của công ty cũng như khẳng định tầm quan trọng của văn hóa DN. Chúng tôi đã tiến hành các cuộc thảo luận ở các cấp để đúc kết lại sau hơn 20 năm hoạt động, đâu là những giá trị cốt lõi của công ty. Những giá trị được nêu lên thì rất nhiều nhưng chúng tôi phải chắt lọc lại, xem xét, đánh giá cẩn trọng để đảm bảo đó là những điều tinh túy nhất, là nền tảng để công ty tiếp tục phát triển và thành công.
 
http://diaocvietnam.org.vn/uploads/companies/image_735b90b4568125ed6c3f678819b6e058_.jpg
  Tái cấu trúc rất cần thời gian, các đòi hỏi nóng vội, có kết quả ngay trong ngắn hạn là không thực tế.
Bước tiếp theo, chính là việc đào tạo nhận thức về sự thay đổi và tuyên truyền các giá trị cốt lõi của công ty trong toàn thể cán bộ, công nhân viên, theo chiều từ trên xuống. Công ty mở liên tục các lớp đào tạo, lập diễn đàn nội bộ để trao đổi, thảo luận nhằm mục đích giáo dục nhận thức cho toàn thể CBCNV. Các đơn vị được yêu cầu lập chương trình hành động cụ thể để đảm bảo các giá trị cốt lõi được thể hiện đầy đủ trong tổ chức của mình.
 
Giai đoạn 2: Đánh giá lại tổng thể hoạt động của công ty
Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định, chúng tôi vẫn hiểu rằng, công ty còn rất nhiều điểm khiếm khuyết, cần cải tiến. Bên cạnh sự tự đánh giá, nhìn lại mình, chúng tôi quyết định thuê một đơn vị tư vấn có uy tín của nước ngoài để vào khảo sát và đánh giá về các hoạt động của công ty. Sau 2 tháng làm việc cật lực, họ đã đưa ra một bảng báo cáo với khoảng 50 điểm cần cải tiến, khắc phục.
 
Giai đoạn 3: Tổ chức lại Phòng Nhân sự để đủ năng lực, thực hiện tốt nhiệm vụ của mình
Bản thân lãnh đạo công ty cùng với đơn vị tư vấn cũng đều nhận thấy tầm quan trọng của Phòng Nhân sự. Trong một thời gian dài, Phòng Nhân sự chỉ mới làm tốt công tác hành chính nhân sự còn các chức năng khác như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên chưa được thực hiện tốt. Bên cạnh đó, Phòng Nhân sự vẫn thiếu người và cần được đào tạo những kiến thức quản trị nhân sự mới. Chúng tôi đã bổ sung thêm nhân sự phù hợp, xây dựng lại cơ cấu tổ chức Phòng Nhân sự, mô tả rõ ràng đầy đủ các chức năng của phòng để đảm bảo phòng sẽ làm tốt công việc và theo kịp với tiến trình tái cấu trúc công ty sau này.
 
Giai đoạn 4:  Đề xuất chiến lược tái cấu trúc công ty
Sau khi toàn thể CBCNV đã nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải thay đổi, Phòng Nhân sự đã đủ lực và tầm để hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ, công ty đã tiến hành làm việc với các đơn vị tư vấn có uy tín về tái cấu trúc và xây dựng chiến lược. Chúng tôi đã gặp gỡ các công ty tư vấn hàng đầu thế giới, trao đổi, chia sẻ để tìm được đơn vị phù hợp. Cuối cùng, chúng tôi cũng chọn được một đơn vị tư vấn nước ngoài mà họ có nhiều kinh nghiệm liên quan đến ngành hàng của chúng tôi. Khối lượng công việc cụ thể là:
 
Bước 1: Tổng quan về khả năng hiện tại của công ty. Những phân khúc thị trường chính còn trống mà công ty dự kiến sẽ tham gia.
 
Bước 2: Ước tính sơ bộ các cơ hội tại thị trường Việt Nam và những thị trường quốc tế chủ lực. Phác thảo sơ bộ bức tranh thị trường trong 3, 5, 10 và 15 năm tới cùng một số phương cách thâm nhập thị trường trong nước và nước ngoài khác (cũng như xác định tất cả các yêu cầu liên quan)
 
Bước 3: Xây dựng 2 - 3 phương án chiến lược mà công ty có thể lựa chọn, mà những phương án này sẽ dựa trên những khả năng hiện tại của công ty và tiềm năng thị trường. Tùy vào phương án được lựa chọn để từ đó phát triển chi tiết sâu hơn bao gồm các yếu tố: Định vị; đánh giá về giá trị sản phẩm; mô hình kinh doanh.
 
Đánh giá về doanh thu và giá trị tạo ra tiềm năng của mỗi 2 - 3 phương án chiến lược sẽ được chọn lựa để cân nhắc nhu cầu đầu tư
 
Lựa chọn phương án chiến lược: Các chiến lược tối ưu cho khả năng của công ty, chi tiết của các yêu cầu đầu tư, và giá trị tạo ra tiềm năng
Lộ trình chiến lược của công ty đến năm 2022: Đối với phương án được lựa chọn, sẽ được chia nhỏ theo từng giai đoạn từ 3 đến 5 năm và có mục tiêu cho từng giai đoạn đó.
 
Tái xây dựng tầm nhìn và sứ mạng: Phù hợp với chiến lược mới lựa chọn
 
Kế hoạch hành động và kế hoạch kinh doanh đến năm 2022: Lộ trình các hoạt động/ nhiệm vụ chủ lực, thời gian và các mốc hoàn thành. Doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu quan trọng khác ở mức 3, 5 và 10 năm.
 
Cơ cấu tổ chức và quản trị mới: Cấu trúc tổ chức; lĩnh vực hoạt động chủ chốt.
 
Qua quá trình thực hiện tái cấu trúc công ty, tôi có những nhận xét sau:
 
Hầu hết các DN đều nhận thấy vai trò tái cấu trúc DN nhưng khi tiến hành đều gặp khó khăn từ phía bên trong DN nên công tác truyền thông nội bộ phải được triển khai tốt và chuyên nghiệp. Quan trọng nhất, chính là nhận thức và quyết tâm cao độ, đồng lòng của Ban TGĐ và các nhà quản lý cấp cao.
 
Quá trình tái cấu trúc là quá trình liên quan chặt chẽ đến con người. Công ty cần phải tổ chức lại bộ máy nhân sự theo hướng gọn nhẹ, chuyên nghiệp và phải đặc biệt quan tâm đến hệ thống đánh giá nhân viên, lương, thưởng và chính sách đào tạo, phát triển nhân viên.
 
Tái cấu trúc rất cần thời gian và theo kinh nghiệm của các chuyên gia thì cần ít nhất là 2 năm, thường là lâu hơn nữa, mới thấy được kết quả của tái cấu trúc. Các đòi hỏi nóng vội, có kết quả ngay trong ngắn hạn là không thực tế.
 
TS.Nguyễn Tuấn Quỳnh - Thành viên HĐQT Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ)

 

Các đối tác của ATEM

  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem