Đăng ký nhận bản tin

Nhận bản tin hàng tháng từ Atem!

Cơ hội giao thương

Online 102
Visitor 9 1 3 2 0

CHUYÊN MỤC BSC & KPIs

Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ (phần 2)

Tin liên quan:

Trong thời gian gần đây, chúng ta đã đôi lần đề cập đến 
Balanced Scorecard nhưng dường như nó vẫn còn khá xa lạ. Dù rằng Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn hơn. 
4. Những đặc trưng cơ bản của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Có rất nhiều công trình nghiên cứu nhằm xác định sự khác nhau giữa các phương pháp, cách thức quản lý một doanh nghiệp vừa và nhỏ với một doanh nghiệp lớn. Đó là sự khác nhau về cơ cấu tổ chức và các quy trình quản lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ) thường có cơ cấu tổ chức hoặc hệ thống quản lý đơn giản trong đó lãnh đạo (thường là doanh nhân hoặc giám đốc – chủ sở hữu doanh nghiệp) trực tiếp điều hành toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Và họ trở nên lúng túng và hiệu quả kinh doanh giảm sút khi quy mô doanh nghiệp ở vào khoảng 100 nhân viên và khi nhân viên tăng đến khoảng 500 người, một loại hình cơ cấu quản lý mới xuất hiện. Phổ biến nhất là mô hình một cấp quản lý với nhiệm vụ quản lý ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Khi doanh nghiệp lớn mạnh, các thay đổi trong cơ cấu tổ chức xảy ra nhiều hơn do sự xuất hiện ngày càng nhiều khó khăn giữa vấn đề điều phối và giao tiếp. Các quan sát cho rằng thất bại rất hay xảy ra vào các thời điểm chuyển giao giữa các mô hình tổ chức (Mintzberg 1981).
Việc điều hành các tổ chức có quy mô nhỏ chủ yếu thực hiện thông qua hướng dẫn hoặc giám sát trực tiếp, giảm thiểu nhu cầu cho quy trình quản lý chính quy (các bước lập kết hoạch và quản lý thực hiện). Nhiều người coi đây là thế mạnh của một doanh nghiệp nhỏ, vì nó tránh được sự điều phối và tiêu chuẩn hoá mở rộng. Đồng thời là nhu cầu nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban và nhân viên. Các doanh nghiệp nhỏ vẫn duy trì tính năng động, tính thích nghi và chi phí quản lý thấp. (Miller 1959, Mintzberg 1981).   
5. Thiết lập Balanced Scorecard trong DN vừa và nhỏ trên cơ sở Hệ thống quản lý chiến lược  
Balanced Scorecard được thiết kế trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng sẽ bao gồm các quy trình tương tự như trong các tổ chức lớn. Khác biệt lớn nhất là thời gian cho mỗi quy trình – trong các tổ chức nhỏ, thời gian nhanh hơn, số lượng nhân viên thực thi ít hơn với cơ cấu tổ chức tinh gọn hơn  (1). Chúng tôi cũng đã kinh qua sự khác biệt này khi thiết lập Balanced Scorecard sử dụng hướng tiếp cận tương tự với những gì chúng tôi đã từng áp dụng trong những tổ chức lớn.  
Chúng tôi xem việc thiết lập Balanced Scorecard là cơ sở làm căn cứ để tạo ra các tài liệu cơ bản khác: Nội dung chiến lược, các mục tiêu của chiến lược, các phương pháp đánh giá và các sáng kiến chiến lược ( 2)  thường là căn cứ để tiến hành các bước tiếp theo trong quá trình thực thi Balanced Scorecard. Do đó có thể nói quy trình thiết lập phương pháp tiếp cận hệ thống để lập chiến lược có vị trí rất quan trọng và cần sớm được các doanh nghiệp vừa và nhỏ lưu tâm.  
Đối với các tổ chức lớn, để thực thi Balanced Scorecard hiệu quả nhất cần coi đây là nỗ lực chung của toàn bộ nhân viên dựa trên tầm nhìn chiến lược và sự phối hợp hoạt động của các nhân viên giỏi/ chủ chốt có liên quan đến vận hành bộ máy doanh nghiệp. Thất bại trong việc ứng dụng hướng tiếp cận tập trung có thể làm suy yếu dần chính các giá trị của chiến lược (Simon 1957, Mintzberg 1990), và cũng sẽ không thể thực thi chiến lược do không hội tụ đầy đủ sự ủng hộ của những người gánh vác nhiệm vụ thực thi nó. (Thomson’s “dominant coalition”: Thomson 1967).
Đặc biệt, dường như các doanh nghiệp nhỏ biết đến các hệ thống quản lý và việc hoạch định chiến lược một cách hạn hẹp (Mintzberg 1981; Atkins & Lowe 1997) . Tuy nhiên, theo Mintberg luôn có một nhân tố tiềm năng để tăng giá trị tổ chức: Đó là việc thu hút thêm nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định. Khi doanh nghiệp phát triển thành một doanh nghiệp có quy mô trung bình, tính phức tạp trong môi trường kinh doanh tăng cao (Miller 1959; Atkins & Lowe 1997). Do vậy, sự thành công trong “việc thấu hiểu cách tạo ra các giá trị” (“insight into value creation”) (Campbell & Alexander 1997)  ngày càng  trở nên phức tạp hơn. Do đó một cá nhân không thể gánh vác hết các hoạt động của doanh nghiệp và xác định các chiến lược cho doanh nghiệp.  
“Hầu hết những tư tưởng quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược lại nằm trong đầu các nhà quản lý. Tách biệt họ với các quy trình thực thi chiến lược có nghĩa là tách họ ra khỏi tư tưởng lập kế hoạch ban đầu” 
Marcus Alexander & Andrew Campbell – Giám đốc Trung Tâm Quản lý chiến lược Ashridge
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tư tưởng “tổ chức cùng sở hữu một chiến lược nhất quán” cũng quan trọng như tính hiệu quả mà các thông tin chiến lược mang lại. Thành công phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng thuyết phục nhân viên để họ tập trung mọi hoạt động của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược – bất kể đó là doanh nghiệp lớn hay nhỏ.   
“Có thể ai đó nói rằng mọi người đều không thích bị ra lệnh … nhưng đó không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự không bằng lòng của nhân viên, nó không phải như là việc bị kiểm soát bởi một sức mạnh bên ngoài nào đó mà mục đích của những người đó lại không giống với mục đích của họ”
W J H Sprott, Nhà tâm lý học xã hội 
Mô tả định hướng chiến lược 
Nhằm có được các quyết định hợp lý về phương hướng hoạt động của doanh nhiệp hay ít nhất là thiết lập được mục tiêu cho các hoạt động đó, một doanh nghiệp cần đưa ra ý kiến rõ ràng về các mục tiêu cần cố gắng để đạt tới (Senge 1990, Kotter 1996). Theo đó, các quy trình ứng dụng Balanced Scorecard hiệu quả nhất phải tạo ra một bảng mục tiêu chiến lược, trong đó mô tả mục đích đạt tới của công ty tại một thời điểm xác định trong tương lai (Olve et al.  1999; Shulver et al.  2000). Trong nhiều trường hợp, các phương pháp này được tạo dựng trên cơ sở những tài liệu và kế hoạch sẵn có. Nhưng thực tế trong một doanh nghiệp, hiếm khi tìm thấy được một tài liệu nào sẵn có trước đây hoàn toàn phù hợp với mục đích hiện nay.   
Các mục tiêu chiến lược  
Khi đã thiết lập xong mục tiêu dài hạn, bước tiếp theo là tạo ra sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến lược quan trọng cũng như các mục tiêu chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thực tiễn tốt nhất để hoàn thành bước này là việc tập trung vào các hoạt động trực tiếp trong việc xây dựng đội ngũ. Balanced Scorecard – tăng khả năng các mục tiêu đã được chấp thuận sẽ/có thể  tiếp tục thực hiện khi việc thiết kế quy trình được hoàn tất. Bằng cách trình bày các mục tiêu đã được cân nhắc kỹ lưỡng trong “Mô hình kết nối chiến lược” (xem hình 1), nhóm thiết kế nên ứng dụng phương pháp “suy nghĩ hệ thống” (system thinking) (Senge 1990; Senge et al. 1999) để xác định các mối quan hệ nhân – quả giữa những mục tiêu đã xem xét. Đây là bước thử nghiệm hữu ích nhằm đảm bảo các mục tiêu đã đề ra đều nhận được sự hỗ trợ một cách đồng bộ.
Lingle & Critical Organisational Schiemann (1996) đã xác định được tầm quan trọng của các mục tiêu đã được hoạch định rõ ràng. Họ cũng cảnh báo rằng điều mà người ta gọi là “các mục tiêu không rõ ràng” (fuzzy objectives) là hậu quả phát sinh do thiếu sự quan tâm sâu sát trong khâu thực hiện.   
Các viễn cảnh  
Trien Khai Linh Vuc BSC
Hình 1: Các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn được phân thành 4 lĩnh vực (nghiên cứu & phát triển, các quy trình nội bộ, các mối quan hệ bên ngoài và viễn cảnh về tài chính). Đây được xem là mô hình Balanced Scorecard tiêu biểu nhất.
Hai lĩnh vực bên dưới bao gồm các mục tiêu liên quan đến các hoạt động quan trọng nhất trong quá trình kinh doanh, thời gian cho các chu trình, sản xuất, … (các quy trình nội bộ) và các nhu cầu thiết yếu nhằm duy trì tính ổn định cho các quy trình này, đồng thời phát triển nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm và các quy trình. 
Hai lĩnh vực trên cùng cho biết các mục tiêu liên quan đến những kết quả mong có được từ các hoạt động đã thực hiện. Điều này có nghĩa là những gì chúng ta mong đợi từ khách hàng, đối tác và các mối quan hệ bên ngoài (mối quan hệ ngoài tổ chức) và phương thức chuyển toàn bộ sang các giá trị tài chính và kinh tế. 
Theo Robert Simons (1995) và Epzztein & Manzoni (1997), việc kết nối các mục tiêu này với nhau cho khớp theo quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu là yếu tố chủ chốt để kết hợp mục tiêu chiến lược với các biện pháp đo lường thành quả hoạt động. 
Phát triển một mô hình kết nối chiến lược như đã nói ở trên có thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ:
  • Thử nghiệm hiệu lực của một mô hình kinh doanh bằng việc áp dụng kiến thức toàn diện về mô hình chiến lược kinh doanh và các yêu cầu thực hiện chiến lược.
  • Xác định các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất dựa trên thời gian ước tính để hoàn thành mục tiêu chiến lược và giải quyết những khó khăn của doanh nghiệp, đồng thời phương thức mà từ đó tạo ra sự tập trung cần thiết của mọi thành viên để đạt được các mục tiêu đó.  
 
Các phương pháp đo lường. 
Thường thì Balanced Scorecard ứng dụng trong các doanh nghiệp lớn bao gồm một quá trình phức tạp nhằm xác định và mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản lý về tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra (Olve et al.  1999). Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ), việc áp dụng các phương pháp đánh giá thường ở mức độ thấp hơn. Quy mô nhỏ và tính linh động của tổ chức đồng thời có nghĩa là các nhà quản lý phải có trình độ hiểu biết (hay ít nhất là khả năng thu thập thông tin) liên quan đến mọi vấn đề do tính linh động và quy mô nhỏ gây nên (Miller 1959; Mintzberg 1981). Thế nhưng việc xác định các phương pháp đánh giá thường giúp kiểm tra các giả định về nguyên nhân và hệ quả từ đó lập ra mục tiêu chiến lược. Thiếu một hướng tiếp cận kỹ càng và thận trọng trong kiểm tra các giả định có mục đích thông báo phương án hành động chính xác, ý tưởng quản lý rủi ro sẽ bị mất đi một phần giá trị của nó. Một phần vấn đề này sẽ được đề cập kỹ hơn ở các phần tiếp theo. Bởi vậy, hầy hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đang và sẽ tìm ra được các phương pháp đo lường để đánh giá các giá trị mang lại từ các hoạt động tiến hành trong doanh nghiệp.
Nguồn Sưu tầm từ bbsoft.vn

Các đối tác của ATEM

  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem
  • partner atem